Как една организация да обезпечи нужната ефективност на своите производствени процеси? Как да разрешава проблемите така, че да премахва загубите, за да постига по-ниска себестойност и по-високо качество на продукцията си?
Подобни въпроси са важни за всеки собственик или управител на фирма, но не е нужно да се открива “топлата вода”, за да им бъде отговорено. Практиката на управление вече познава методи, с които да се постигнат желаните резултати.
Един подобен метод е известен като “Генчи генбуцу”. Нека го разгледаме.
✅ Ръководство за успешно УЧР
Овладей работеща система за ефективно управление на човешките ресурси.
Генчи генбуцу
“Генчи генбуцу” е управленски принцип, който в превод от японски език означава “Отиди и виж” – практика, създадена през 50-те години на XX век от Таичи Оно, архитект на производствената система на Toyota.
За да могат мениджърите да вземат информирани решения и да разрешават по подходящ начин проблемите в звената, за които отговарят, те първо трябва да познават добре реалната ситуация.
На свой ред, това изисква да отидат до източника и да видят как работи процесът в реална практическа обстановка. Ако не отидат и не видят сами, те никога няма да са сигурни, че наистина разбират която и да е част от някой бизнес проблем.
В буквален превод, “генчи” значи “действително местоположение”, а “генбуцу” – “действителни материали или продукти”. В Toyota често използват като синоним думата “гемба” – “действително място”, като изискват от своите ръководители да отиват в гемба като първа стъпка в процеса по разрешаване на някакъв проблем, разработване на нов продукт или оценка на работата на сътрудник.
Винаги трябва да се започва с това – да се улови действителната ситуация на място, а не да се приема нещо за даденост или да се изгражда становище по приказките на други хора. Мениджърите имат нужда от знания, придобити от първа ръка. Това е неизменна част от кайзен – философията на непрекъснато усъвършенстване, залегнала в основата на производствената система на Toyota.
Има много истории за начина, по който Таичи Оно е учил младите ръководители и инженери да прилагат принципа на генчи генбуцу. Една такава история разказва за т.нар. “Кръг на Оно”.
В една от тези истории, предадена от Джефри Лайкър, автор на книгата “Пътят на Toyota”, японският генерален мениджър на заводите на Toyota за Северна Америка си спомня за обучението си в Toyota като млад.
Таичи Оно се появил още сутринта и поискал от него и колегите му да начертаят кръг на пода в цеха, а после им казал: “Застанете вътре, наблюдавайте процеса и мислете самостоятелно”. После дори не им дал съвет какво точно да наблюдават.
Когато Лайкър пита японския мениджър колко дълго е останал в нарисувания на земята кръг, той отговаря: “Осем часа”. В края на работния ден Таичи Оно дошъл при него и го попитал какво вижда. Младият мениджър му казал колко много проблеми в процеса е успял да забележи. Оно не му дал никаква обратна връзка, а просто му казал “Вървете си вкъщи”. Било станало време за вечеря.
Разбира се, трудно е да си представим подобен тип обучение в българска фирма – да накараш някого да стои осем часа в един кръг и да гледа. Но това е важен урок, свързан с тоталното управление на качеството и непрекъснатото усъвършенстване на всички процеси – урок за силата на задълбоченото наблюдение, която е възможно да се упражни само, ако се отиде в гемба и се приложи принципа генчи генбуцу.
В тази връзка, Таичи Оно отбелязва:
“Данните са, разбира се, важни в производството, но аз поставям най-голямо ударение на фактите.”
Генчи генбуцу влиза в противоречие с някои класически принципи в мениджмънта, съгласно които един ръководител може спокойно да взема решения дистанционно, стига само да разполага с всички необходими данни и информация. Може да се открие аналогия на генчи генбуцу с техниката за управление чрез обхождане на място, която най-вероятно е вдъхновена именно от японския принцип за мениджмънт.
Генчи генбуцу акцентира на идеята, че мениджърските решения следва да се вземат на основа на лично проверени данни. За да взема добри решения, мениджърът трябва да е в гемба. Ако не е в гемба – трябва да отиде в гемба. Ако няма възможност да отиде в гемба, то поне следва да общува с хора, които са в гемба.
Приложение
За да се прилага генчи генбуцу,мениджърът просто трябва да се намира в гемба. Често пъти това е повече от достатъчно, тъй като всяко решение, което се взема в гемба, ще е по-добро от решение, което се взема извън гемба, т.е. дистанционно.
Има обаче пет стъпки за прилагане на принципа генчи генбуцу, които позволяват по-добра структурираност и дисциплина в действията.
Тези стъпки са:
Отиди в мястото на проблема. Просто отиди и виж ситуацията със собствените си очи. Под “проблем” трябва да се разбира всяко ненормално състояние на работната система. Ако всичко до този момент е било наред, а сега не е – значи има проблем. Или, може би е изглеждало, че всичко е наред, но сега се е появила нова информация – значи има проблем. Отиди и виж.
Огледай се. Всичко съществува в някакъв контекст, който има своите особености, които пък биха могли да са важни за вземането на решение. Провери средата, в която съществува проблемът. Огледай всички фактори на производството – машините, материалите, хората.
Вземай решения на място. Това е важно, тъй като вземането на решения извън гемба означава вземане на решения извън реалността, в която съществува проблемъхт, което увеличава риска да се вземе неправилно решение. Това трябва да се избягва.
Намери причината. Нужно е да се проучи и разследва това, което причинява проблема. Всички проблеми възникват поради някакви причини. Една полезна техника за по-задълбочено разбиране на причините за проблемите е техниката “5 Защо” – откритие на Сакиши Тойода, един от бащите на японската индустрия.
Направи профилактика. Трябва да помислиш за това как да предодвратяваш подобни проблеми чрез подходящи превантивни мерки. По този начин няма да се налага да се връщаш в гемба отново и отново, за да вземаш решения, което би било тежко бреме.
Показателни са следните думи на Таичи Оно, цитирани във вътрешнофирмения документ “Стилът на Touota”:
“Наблюдавайте производствения цех без предубеждение и с освободено съзнание. За всеки проблем повторете пет пъти “Защо?”.
Принципът генчи генбуцу не предписва конкретно как трябва да се извършва всяка от петте стъпки. Това означава, че всеки мениджър трябва да се ориентира с помощта на своите лични знания, умения и навици.
Главното послание обаче е ясно – отиди и виж какво става в гемба и действай оттам.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.
Безплатно всеки Петък. Без спам!
В резюме
Принципът за управление “генчи генбуцу” изисква от мениджърите да отидат до източника и да видят как работи процесът в реална практическа обстановка, за да са сигурни, че наистина разбират проблема и могат да вземат най-доброто решение.
Въпреки, че е възникнал в производствената среда на огромна организация, генчи генбуцу спокойно може да се практикува и във всякакви други организации, например малки или средни, в т.ч. и от сферата на услугите.
Тодор Христов е съосновател на Нова Визия и водещ на обучения. Автор е на 14 книги, най-новата от които е "Холистичната организация" (2025), както и на 700+ статии. Има над 20 години опит в обучението на ръководители и професионалисти. В работата си се ръководи от две основни ценности - компетентност и простота. Разгледай неговите фирмени обучения, онлайн курсове и е-книги по теми като управление на хора и екипи, продажби и лична ефективност.
Throwing the curtain aside sharply, both youths peered in. "'Stá bajo," she stuck out her cleft chin in the direction of the trail that led out of the pocket down to the flat, far below. Stone did not understand. He believed that he missed Mr. Cairness's meaning. "I don't think you do," said Cairness; "but I'll make it plainer, anyway. I want you to get out of the country, for the country's good, you know, and for your own. And I give you[Pg 259] three days to do it in, because I don't wish to hurry you to an inconvenient extent." The English army was now in full march against them. About eight o'clock in the morning of April 16 a man who had been left asleep in the wood of Kilravock hastened to Culloden House, where Charles and his chief officers were resting, to announce that Cumberland's troops were coming. There was then a hurried running and riding to get the army drawn up to receive them. Cumberland came on with his army, divided into three columns of five battalions each. The artillery and baggage followed the second column along the sea-coast on the right; the cavalry covered the left wing, which stretched towards the hills. The men were all in the highest spirits, and even the regiments of horse, which had hitherto behaved so ill, seemed as though they meant to retrieve their characters to-day. The Highlanders were drawn up about half a mile from the part of the moor where they stood the day before, forming a sad contrast to Cumberland's troops, looking thin, and dreadfully fatigued. In placing them, also, a fatal mistake was made. They were drawn up in two lines, with a body of reserve; but the Clan Macdonald, which had always been accustomed to take their stand on the right since Robert Bruce placed them there in the battle of Bannockburn, were disgusted to find themselves now occupying the left. Instead of the Macdonalds now stood the Athol Brigade. As the battle began, a snow-storm began to blow in the faces of the Highlanders, which greatly confounded them. "I think," continued the General, after having properly vindicated discipline, "that that blow you received on your head may affect your brain at times, and make you unduly irritable. I think I'll have the Surgeon examine you. Put him in an ambulance, Wilson, and take him over to the Surgeon. Then bring him to Headquarters with the report." "Now, Jim Humphreys, what in blazes are you bangin' away at now?" angrily demanded Si, striding up. "At a cotton-tailed rabbit or a sycamore stump?" Whairz mi Gunn?????? "Great Scott!" gasped Si, "you couldn't be walkin' around with the side of your head knocked out. I'm astonished at you." Then he had to define "coward" for Cadnan—and from "coward" he progressed to another new word, "freedom." That was a big word but Cadnan approached it without fear, and without any preconception. Naomi often came over to Odiam, driving in her father's gig. Reuben disliked her visits, for they meant Harry's abandonment of spade and rake for the weightier matters of love. Reuben, moiling more desperately than ever, would sometimes catch a glimpse of her coloured gown through the bushes of some coppice, or skirting a hedge beside Harry's corduroy. He himself spoke to her seldom. He could not help being conscious of her milky sweetness, the soft droop of her figure under its muslins, her voice full of the music of stock-doves. But he disliked her, partly because she was taking Harry from Odiam, partly because he was jealous of Harry. It ought to be he who was to make a wealthy marriage, not his brother. He chafed to think what Naomi's money might do for the farm if only he had control of it. "I'll go and fetch mother." Reuben prowled up and down the streets of booths, grinned scornfully at the efforts in the shooting gallery, watched a very poor fight in the boxing tent, had a drink of beer and a meat pie, and came to the conclusion that the Fair had gone terribly to pieces since his young days. "Good morrow, holy father." "No," replied Boteler; "and she persists that the potion, if rightly administered, would rather have benefited than harmed our Roland." "It is I, Phil Wingfield," replied one of the castle servitors: "my lady was took suddenly ill, and is delivered; and I am going to Winchcombe for a priest to baptize the child." On the fifteenth of July, 1377, about six months after father John was liberated by the sturdy smith, the city of London was arrayed with a costliness, and adorned throughout with a radiance in which it was befitting it should appear on the day when the royal diadem was to be placed on the brow of a young and blooming sovereign. Father John was literally borne along in the current that streamed from the adjacent villages to witness the reception of the young king as he passed over the city-bridge from his palace at Sheen. "The king's order shall be obeyed to the letter, sir," replied Neville, as he looked somewhat contemptuously at Calverley, from whom he did not expect so abrupt an address; and then, gently taking the unresisting hand of Holgrave, placed it in that of the steward. A shout of pain from Calverley declared the cordiality of the gripe with which he was favoured by his enemy, and he withdrew his crushed fingers, amidst the cheers and shouts of the spectators. They had rowed about a mile down the river, when the chancellor, who was gazing with vacant eyes, but an occupied mind, upon the water, had his attentions suddenly fixed. HoME看看黄蝶一级的大片免费
ENTER NUMBET 0017 rean6.com.cn paysec.com.cn www.lage9.net.cn www.yinna9.com.cn yaju0.com.cn anwu6.com.cn www.yeque8.net.cn www.jiasu1.net.cn migao5.com.cn huizu0.com.cn
