Кои са най-важните стратегически фактори, върху които следва да се фокусира всяка една организация?
От всички възможни елементи и обстоятелства на вътрешната и външната среда, могат ли да се откроят малка група фактори с първостепенно значение?
Известен е т.нар. “Модел 3C”, който посочва трите най-важни стратегически фактора на всяка организация. Неслучайно този модел е популярен още и като “Стратегически триъгълник”.
Нека го разгледаме.
✅ Ръководство за успешно УЧР
Овладей работеща система за ефективно управление на човешките ресурси.
Модел 3C за стратегически триъгълник на Омае
Моделът 3C, известен още и като “Стратегически триъгълник”, е разработен от японския експерт по стратегически мениджмънт Кеничи Омае и е публикуван за първи път през 1982 г. в книгата му “The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business”.
Кеничи Омае смята, че всяка ефективна бизнес стратегия следва да е базирана на три ключови фактора, които трябва да се вземат предвид:
Клиент (Customer);
Корпорация (Corporation);
Конкуренция (Competition).
Всеки от трите фактора е важен сам за себе си, но така също и влияе на останалите два. Например, организацията може да има добър продукт, който задоволява потребностите на клиентите, но ако конкуренцията пусне на пазара сходен продукт на по-ниска цена, организацията следва да промени изцяло своята бизнес стратегия.
Стратегическият триъгълник и неговите елементи са представени на диаграмата по-долу:
Модел 3C за стратегически триъгълник на Омае
Кеничи Омае смята, че само чрез интеграция на трите “C” в стратегически триъгълник – Клиент, Корпорация и Конкуренция, може да се постигне устойчиво конкурентно предимство.
Нека разгледаме по-подробно всеки от трите фактора от модела 3C на Омае.
1. Клиент
Клиентите лежат в основата на всяка стратегия, подчертава Омае. Според него нуждите на клиентите трябва да са поставени над нуждите на акционерите или трети страни. Организация, която мисли по този начин и е заинтересована най-вече от клиентите си, в дългосрочен план ще защитава по най-добър начин и интересите на своите собственици и инвеститори.
Кеничи Омае очертава четири подхода за установяване на силно ориентирана към клиентите стратегия:
Сегментиране по цели. Тук диференциацията се извършва според различните начини, по които различни клиенти използват продукта на организацията. Например, ако продуктът е кафе, някои клиенти гледат на кафето като на средство за сутрешно събуждане, докато други по-скоро като на средство за социализация с колеги или приятели.
Сегментиране по пазарно покритие. Тук диференциацията се извършва според целевите групи клиенти, до които организацията желае да достигне. Въпреки, че в идеалния случай организацията иска продуктът й да се потребява от всички възможни клиенти, на практика това не е осъществимо. Нужно е да се изберат целеви групи, например по географски принцип или маркетингов канал, така че маркетинговите разходи да бъдат благоприятни в съответните сегменти в сравнение с тези на конкуренцията.
Пресегментиране. В пазар с изострена конкуренция както организацията, така и нейните конкуренти разглеждат и сегментират пазара по сходен начин. В дългосрочен план това на свой ред намалява ефективността на избраните стратегии. В подобна ситуация може да е полезно да се изберат малка група от ключови клиенти и да се направи анализ какво е това, от което те наистина имат нужда – нещо по-полезно и по-добро за тях, нещо уникално и различно, което да им се предложи.
Нагаждане към промените в потребителския микс. Понякога пазарите и клиентите се променят чувствително. В тези случаи организацията следва да преосмисли стратегическия си фокус. Например, ако клиентите на кафе се ориентират все повече към покупката на био продукти в екологични опаковки, организацията следва да се нагоди към тези промени, за да просъществува. Това на свой ред изисква промяна в начина, по който се използват ресурсите на организацията, както и евентуално избор на нова стратегия за растеж, която ще се използва занапред.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.
Безплатно всеки Петък. Без спам!
2. Корпорация
Кеничи Омае предлага три подхода за максимизиране на силните страни на корпорацията (организацията):
Селективност и последователност. Корпорацията не трябва да се стреми да е силна във всяко едно отношение, тъй като това е трудно осъществимо. По-скоро, организацията трябва да е селективна и да избере малък брой области или дори само една област (функция), в която да бъде изключително добра и да търси конкурентно предимство. Това евентуално ще й помогне да подобри представянето си във всички останалите области.
Да произвежда или да купува. Корпорацията трябва да вземе решение кои от продуктите или дейностите да създава или извършва сама, и кои са привлича отвън чрез аутсорсинг. Това решение е пряко свързано с разходите на организацията и с нейната гъвкавост в критични ситуации.
Подобряване на ефективността на разходите. Тук организацията може да избира между няколко подхода. Например, тя може да намали постоянните си разходи, с което да е по-ефективна от конкуренцията. Или, може да се фокусира върху най-печелившите си дейности, с което да намали допълнително техните разходи. Или, може да споделя ресурсите си с други дейности в организацията, с цел постигане на икономия от мащаба.
3. Конкуренция
Кеничи Омае е на мнение, че стратегиите по отношение на конкуренцията следва да се подбират така, че да се открие диференциация в области като доставки, дизайн, инженеринг, продажби и обслужване.
Това може да се постигне по различни начини:
Сила на имиджа. Когато продуктите на организацията са много сходни с тези на конкуренцията, брандингът и имиджа на марката са от ключово значение за по-добро диференциране. Много компании в силно конкурентни пазари разчитат именно на своите марки, за да се отличат в съзнанието на потребителите и по този начин да направят продуктите си по-привлекателни.
Използване на различия в структурата на приходите и разходите. Организацията може да се опита да промени структурата както на разходите, така и на приходите си, за да се отличи от конкуренцията. Например, приходите могат да идват в по-застъпена част от продажби на нови продукти, или от продажби на съпътстващи услуги и т.н. Или, организацията може да промени съзнателно фиксираните или променливите си разходи, чрез което да намали продажната цена на продукта си и така да завоюва по-голям пазарен дял.
“Хито-Кане-Моно”. На японски език “хито-кане-моно” означава “хора, пари и вещи”. Японските експерти смятат, че организацията е ефективна тогава, когато нейните ключови три ресурса – човешки ресурси, финансови ресурси и материални активи, са в баланс, без някой от тях да е в излишък или дефицит спрямо останалите. От трите ресурса парите следеа да се разпределят последни. Корпорацията най-напред трябва да разпредели мениджърския си талант възоснова на материалните активи, с които разполага – заводи, машини, технологии, ноу-хау и др. Когато мениджърите започнат да организират дейността и да създават креативни идеи, парите трябва да се разпределят, за да подкрепят специфични инициативи, дейности и програми.
Моделът 3C на Омае предлага на ръководителите да вземат стратегически решения за развитие на организациите си с оглед на три ключови фактора:
Клиент;
Корпорация;
Конкуренция.
Комбинацията от тези три фактора образува т.нар. “стратегически триъгълник”, който обхваща всичко най-важно, което трябва да се има предвид в разработването на бизнес стратегия или бизнес план.
Тодор Христов е съосновател на Нова Визия и водещ на обучения. Автор е на 14 книги, най-новата от които е "Холистичната организация" (2025), както и на 700+ статии. Има над 20 години опит в обучението на ръководители и професионалисти. В работата си се ръководи от две основни ценности - компетентност и простота. Разгледай неговите фирмени обучения, онлайн курсове и е-книги по теми като управление на хора и екипи, продажби и лична ефективност.
Throwing the curtain aside sharply, both youths peered in. "'Stá bajo," she stuck out her cleft chin in the direction of the trail that led out of the pocket down to the flat, far below. Stone did not understand. He believed that he missed Mr. Cairness's meaning. "I don't think you do," said Cairness; "but I'll make it plainer, anyway. I want you to get out of the country, for the country's good, you know, and for your own. And I give you[Pg 259] three days to do it in, because I don't wish to hurry you to an inconvenient extent." The English army was now in full march against them. About eight o'clock in the morning of April 16 a man who had been left asleep in the wood of Kilravock hastened to Culloden House, where Charles and his chief officers were resting, to announce that Cumberland's troops were coming. There was then a hurried running and riding to get the army drawn up to receive them. Cumberland came on with his army, divided into three columns of five battalions each. The artillery and baggage followed the second column along the sea-coast on the right; the cavalry covered the left wing, which stretched towards the hills. The men were all in the highest spirits, and even the regiments of horse, which had hitherto behaved so ill, seemed as though they meant to retrieve their characters to-day. The Highlanders were drawn up about half a mile from the part of the moor where they stood the day before, forming a sad contrast to Cumberland's troops, looking thin, and dreadfully fatigued. In placing them, also, a fatal mistake was made. They were drawn up in two lines, with a body of reserve; but the Clan Macdonald, which had always been accustomed to take their stand on the right since Robert Bruce placed them there in the battle of Bannockburn, were disgusted to find themselves now occupying the left. Instead of the Macdonalds now stood the Athol Brigade. As the battle began, a snow-storm began to blow in the faces of the Highlanders, which greatly confounded them. "I think," continued the General, after having properly vindicated discipline, "that that blow you received on your head may affect your brain at times, and make you unduly irritable. I think I'll have the Surgeon examine you. Put him in an ambulance, Wilson, and take him over to the Surgeon. Then bring him to Headquarters with the report." "Now, Jim Humphreys, what in blazes are you bangin' away at now?" angrily demanded Si, striding up. "At a cotton-tailed rabbit or a sycamore stump?" Whairz mi Gunn?????? "Great Scott!" gasped Si, "you couldn't be walkin' around with the side of your head knocked out. I'm astonished at you." Then he had to define "coward" for Cadnan—and from "coward" he progressed to another new word, "freedom." That was a big word but Cadnan approached it without fear, and without any preconception. Naomi often came over to Odiam, driving in her father's gig. Reuben disliked her visits, for they meant Harry's abandonment of spade and rake for the weightier matters of love. Reuben, moiling more desperately than ever, would sometimes catch a glimpse of her coloured gown through the bushes of some coppice, or skirting a hedge beside Harry's corduroy. He himself spoke to her seldom. He could not help being conscious of her milky sweetness, the soft droop of her figure under its muslins, her voice full of the music of stock-doves. But he disliked her, partly because she was taking Harry from Odiam, partly because he was jealous of Harry. It ought to be he who was to make a wealthy marriage, not his brother. He chafed to think what Naomi's money might do for the farm if only he had control of it. "I'll go and fetch mother." Reuben prowled up and down the streets of booths, grinned scornfully at the efforts in the shooting gallery, watched a very poor fight in the boxing tent, had a drink of beer and a meat pie, and came to the conclusion that the Fair had gone terribly to pieces since his young days. "Good morrow, holy father." "No," replied Boteler; "and she persists that the potion, if rightly administered, would rather have benefited than harmed our Roland." "It is I, Phil Wingfield," replied one of the castle servitors: "my lady was took suddenly ill, and is delivered; and I am going to Winchcombe for a priest to baptize the child." On the fifteenth of July, 1377, about six months after father John was liberated by the sturdy smith, the city of London was arrayed with a costliness, and adorned throughout with a radiance in which it was befitting it should appear on the day when the royal diadem was to be placed on the brow of a young and blooming sovereign. Father John was literally borne along in the current that streamed from the adjacent villages to witness the reception of the young king as he passed over the city-bridge from his palace at Sheen. "The king's order shall be obeyed to the letter, sir," replied Neville, as he looked somewhat contemptuously at Calverley, from whom he did not expect so abrupt an address; and then, gently taking the unresisting hand of Holgrave, placed it in that of the steward. A shout of pain from Calverley declared the cordiality of the gripe with which he was favoured by his enemy, and he withdrew his crushed fingers, amidst the cheers and shouts of the spectators. They had rowed about a mile down the river, when the chancellor, who was gazing with vacant eyes, but an occupied mind, upon the water, had his attentions suddenly fixed. HoME看看黄蝶一级的大片免费
ENTER NUMBET 0017 wudaoba.com.cn pdjnew.com.cn www.shuxi4.net.cn shehuo22.com.cn kemu7.com.cn malin5.net.cn www.badui4.net.cn www.zaoze7.net.cn www.touzi8.com.cn www.duiba7.net.cn
