Организационната култура е един от ключовите фактори за успеха – или провала – на всяка организация. Но организационната култура е абстрактно понятие, което не всеки може лесно да разбере.
На помощ идва т.нар. “Модел за организационна култура на Дийл и Кенеди”, който обяснява организационната култура чрез нейните ключови измерения и основни културни типове.
Да разгледаме този модел.
✅ Ръководство за успешно УЧР
Овладей работеща система за ефективно управление на човешките ресурси.
Модел за организационна култура на Дийл и Кенеди
Моделът за организационна култура по-долу е откритие на Терънс Дийл и Алън Кенеди – експерти по управление от САЩ, които го популяризират за първи път в своята книга “Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life” през 1982 г.
Дийл и Кенеди изследват организационната култура и заключават, че има шест взаимосвързани елемента, които я определят:
История. Споделеният минал опит оформя ценностите и традициите, върху които е изградена организацията. Например организациите често черпят от своето наследство и го използват като част от стратегията си за маркетинг или работодателска марка.
Ценности и вярвания. Културната идентичност се формира около споделените вярвания за това какво е наистина важно и ценности, които определят това, което организацията представлява.
Ритуали и церемонии. Нещата, които служителите правят заедно и които ги обединяват. Могат да бъдат както формални, така и неформални. Например – фирмен банкет, парти за Коледа, награда за служител на месеца, неформален дрескод в Петък и др.
Истории. Разказването на истории от живота на организацията илюстрира ценностите й и позволява на служителите да научат какво се очаква от тях и какво представлява организацията.
Герои. Свързани с историите служители (нерядко бивши), които с поведението си представляват ценностите и културата на организацията. Тези героични фигури служат като модели за подражание и олицетворяват идеала, към който да се стремят всички.
Културна мрежа. Това е неформалната комуникационна мрежа в организацията, чрез която се научава най-важната информация.
Като изследват шестте културни елемента в различни организации, Дийл и Кенеди идентифицират две основни измерения, които предопределят организационната култура:
Степен на риска, който се поема във връзка с ключовите дейности на организацията.
Скорост на обратната връзка, с която организацията научава дали действията й са успешни.
В зависимост от проявлението на тези две измерения се оформят четири типа организационни култури:
Мачо;
Работи здраво, забавлявай се здраво;
Процес;
Всичко или нищо.
Моделът за организационна култура на Дийл и Кенеди е представен на диаграмата по-долу:
Модел за организационна култура на Дийл и Кенеди
Нека разгледаме по-подробно четирите типа организационни култури по модела на Дийл и Кенеди.
1. Мачо
Първият тип организационна култура по модела на Дийл и Кенеди е “Мачо”. Характеризира се с висока степен на риск и бърза скорост на обратна връзка.
Това е организация, в която хората не се страхуват да поемат рискове, но очакват бърза обратна връзка за действията си и искат да получават признание за своите високи постижения.
В подобна конкурентна среда е трудно да се осъществи ефективна работа в екип, тъй като служителите като цяло са инвидуалисти. Често подобна “мъжкарска” организация може да е неудобна или неприятна за работа, тъй като нивата на стрес са високи, освен ако човек не е с голямо самочувствие и сериозни амбиции.
📧 Безплатен бюлетин
Присъедини се към 2100+ души и получавай бюлетина ни, пълен с важни идеи и прозрения за професионално и личностно развитие.
Безплатно всеки Петък. Без спам!
2. Работи здраво, забавлявай се здраво
Вторият тип организационна култура по модела на Дийл и Кенеди е “Работи здраво, забавлявай се здраво”. Характеризира се с ниска степен на риск и бърза скорост на обратна връзка.
Това е организация, в която хората поемат малко рискове, но получават бърза обратна връзка за действията си. Типични организации от този тип са търговските фирми, в които героите са продавачите с най-високи продажби, респективно и с най-високи възнаграждения.
Служителите в подобна среда трябва да поддържат високи нива на енергия и да работят ентусиазирано и енергично. Конкуренцията между служителите е често срещана, тъй като тя ги кара да постигат високи резултати.
В същото време, тази култура признава, че сам човек не може да постигне организационните цели, затова изисква координирани усилия и работа в екип, в която всеки дава максимума на своите възможности.
3. Процес
Третият тип организационна култура по модела на Дийл и Кенеди е “Процес”. Характеризира се с ниска степен на риск и ниска скорост на обратна връзка.
Това е организация с бюрократична култура. Такива често са по-големите организации, от сорта на производствени компании, големи търговски вериги, банки и застрахователни фирми, където едно или друго отделно действие не може да повлияе на успеха на цялата организация и обикновено са нужни години, за да се разбере дали едно решение е добро или лошо.
Поради това, служителите се фокусират върху ефикасността на работа, като изхождат от убеждението, че организационните цели могат да се постигнат най-вече чрез придържане към добри системи, процеси и правила за работа.
В подобна култура се ценят високо техническата компетентност, прецизността и вниманието към детайлите, но е трудно да се провежда организационна промяна. Подобна среда е трудна за работа за по-предприемчивите и иноваторски настроени хора.
Четвъртият тип организационна култура по модела на Дийл и Кенеди е “Всичко или нищо”. Характеризира се с висока степен на риск и ниска скорост на обратна връзка.
Това е организация, при която служителите могат да чакат с години, за да разберат дали решенията или действията им наистина са се отплатили. Очевиден пример са фармацевтичните компании, както и петролните и газови компании и други организации в големи и капиталоемки индустрии.
Тъй като в подобни организации е налице изключителна необходимост да се вземат правилни решения, културните елементи се развиват така, че ценностите са дългосрочно ориентирани. Служителите работят, като изхождат от схващането, че приоритетни в работата са планирането, подготовката и извършването на надлежна проверка на всички етапи от вземането на решения.
В противен случай е налице висок риск от неуспех.
В резюме
Моделът за организационна култура на Дийл и Кенеди застъпва идеята, че има четири основни типа организационна култура:
Мачо;
Работи здраво, забавлявай се здраво;
Процес;
Всичко или нищо.
Всеки вид култура има специфични особености, които се изразяват в определено съотношение между степен на поемане на риск и скорост на получаване на обратна връзка за решенията и действията в организацията. Няма най-добра култура, всеки тип е подходящ в определени ситуации.
Тодор Христов е съосновател на Нова Визия и водещ на обучения. Автор е на 14 книги, най-новата от които е "Холистичната организация" (2025), както и на 700+ статии. Има над 20 години опит в обучението на ръководители и професионалисти. В работата си се ръководи от две основни ценности - компетентност и простота. Разгледай неговите фирмени обучения, онлайн курсове и е-книги по теми като управление на хора и екипи, продажби и лична ефективност.
Throwing the curtain aside sharply, both youths peered in. "'Stá bajo," she stuck out her cleft chin in the direction of the trail that led out of the pocket down to the flat, far below. Stone did not understand. He believed that he missed Mr. Cairness's meaning. "I don't think you do," said Cairness; "but I'll make it plainer, anyway. I want you to get out of the country, for the country's good, you know, and for your own. And I give you[Pg 259] three days to do it in, because I don't wish to hurry you to an inconvenient extent." The English army was now in full march against them. About eight o'clock in the morning of April 16 a man who had been left asleep in the wood of Kilravock hastened to Culloden House, where Charles and his chief officers were resting, to announce that Cumberland's troops were coming. There was then a hurried running and riding to get the army drawn up to receive them. Cumberland came on with his army, divided into three columns of five battalions each. The artillery and baggage followed the second column along the sea-coast on the right; the cavalry covered the left wing, which stretched towards the hills. The men were all in the highest spirits, and even the regiments of horse, which had hitherto behaved so ill, seemed as though they meant to retrieve their characters to-day. The Highlanders were drawn up about half a mile from the part of the moor where they stood the day before, forming a sad contrast to Cumberland's troops, looking thin, and dreadfully fatigued. In placing them, also, a fatal mistake was made. They were drawn up in two lines, with a body of reserve; but the Clan Macdonald, which had always been accustomed to take their stand on the right since Robert Bruce placed them there in the battle of Bannockburn, were disgusted to find themselves now occupying the left. Instead of the Macdonalds now stood the Athol Brigade. As the battle began, a snow-storm began to blow in the faces of the Highlanders, which greatly confounded them. "I think," continued the General, after having properly vindicated discipline, "that that blow you received on your head may affect your brain at times, and make you unduly irritable. I think I'll have the Surgeon examine you. Put him in an ambulance, Wilson, and take him over to the Surgeon. Then bring him to Headquarters with the report." "Now, Jim Humphreys, what in blazes are you bangin' away at now?" angrily demanded Si, striding up. "At a cotton-tailed rabbit or a sycamore stump?" Whairz mi Gunn?????? "Great Scott!" gasped Si, "you couldn't be walkin' around with the side of your head knocked out. I'm astonished at you." Then he had to define "coward" for Cadnan—and from "coward" he progressed to another new word, "freedom." That was a big word but Cadnan approached it without fear, and without any preconception. Naomi often came over to Odiam, driving in her father's gig. Reuben disliked her visits, for they meant Harry's abandonment of spade and rake for the weightier matters of love. Reuben, moiling more desperately than ever, would sometimes catch a glimpse of her coloured gown through the bushes of some coppice, or skirting a hedge beside Harry's corduroy. He himself spoke to her seldom. He could not help being conscious of her milky sweetness, the soft droop of her figure under its muslins, her voice full of the music of stock-doves. But he disliked her, partly because she was taking Harry from Odiam, partly because he was jealous of Harry. It ought to be he who was to make a wealthy marriage, not his brother. He chafed to think what Naomi's money might do for the farm if only he had control of it. "I'll go and fetch mother." Reuben prowled up and down the streets of booths, grinned scornfully at the efforts in the shooting gallery, watched a very poor fight in the boxing tent, had a drink of beer and a meat pie, and came to the conclusion that the Fair had gone terribly to pieces since his young days. "Good morrow, holy father." "No," replied Boteler; "and she persists that the potion, if rightly administered, would rather have benefited than harmed our Roland." "It is I, Phil Wingfield," replied one of the castle servitors: "my lady was took suddenly ill, and is delivered; and I am going to Winchcombe for a priest to baptize the child." On the fifteenth of July, 1377, about six months after father John was liberated by the sturdy smith, the city of London was arrayed with a costliness, and adorned throughout with a radiance in which it was befitting it should appear on the day when the royal diadem was to be placed on the brow of a young and blooming sovereign. Father John was literally borne along in the current that streamed from the adjacent villages to witness the reception of the young king as he passed over the city-bridge from his palace at Sheen. "The king's order shall be obeyed to the letter, sir," replied Neville, as he looked somewhat contemptuously at Calverley, from whom he did not expect so abrupt an address; and then, gently taking the unresisting hand of Holgrave, placed it in that of the steward. A shout of pain from Calverley declared the cordiality of the gripe with which he was favoured by his enemy, and he withdrew his crushed fingers, amidst the cheers and shouts of the spectators. They had rowed about a mile down the river, when the chancellor, who was gazing with vacant eyes, but an occupied mind, upon the water, had his attentions suddenly fixed. HoME看看黄蝶一级的大片免费
ENTER NUMBET 0017 cejy.com.cn minli2.net.cn www.wenhua8.com.cn www.yadi4.com.cn www.mita2.com.cn www.158zyz.com.cn maodi1.net.cn www.yunla5.net.cn www.riwai5.net.cn www.youfa1.com.cn
